Le travail en hybride: Après la course de l’expérience client, voici la course de l’expérience collaborateur.trice.

Il suffit de taper « travail hybride » dans un moteur de recherche pour voir foisonner des articles et études de boîtes de la tech et de cabinets de conseil leaders du marché essayant de répondre à la question : Comment travailler en hybride ?

Les réponses tournent autour de méthodes standardisées de gestion du temps et de plateformes numériques pour un travail collaboratif avec partage sécurisé de l’information autour desquelles doit s’articuler la façon de travailler des équipes.

Tout cela est certes utile pour faire fonctionner ce mix entre travail en présentiel et en distanciel, mais ne prend pas en compte ce qui a fait le « succès » du télétravail dans certaines organisations pendant la pandémie : ce sentiment de responsabilité qu’ont connu les équipes, et l’émergence de l’intelligence collective pour faire face à un défi commun, avancer ensemble malgré la crise et la distance.

C’est aussi la perte de visibilité sur le présentéisme des collaborateurs qui a obligé certains managers à faire confiance à leurs équipes et à commencer à suivre les résultats au lieu de suivre les tâches. Ils ont dû malgré eux se tester à un management collaboratif/délégatif qui n’a fait que renforcer les liens, augmenter la collaboration et la responsabilisation et contribuer au succès du travail à distance pendant cette période.

Le télétravail a un avantage certain sur la performance individuelle. Le/la collaborateur.trice reste concentré.e sur son activité, a plus de temps car libéré.e de la contrainte des transports et de la fatigue physique et mentale associée.

Néanmoins ce mode de travail a aussi montré ses limites et ses impacts sur le collectif et les relations informelles. Ainsi une étude d’Atlassian et PaperGiant souligne qu’en France, le pourcentage des collaborateurs ressentant la cohésion du groupe a chuté de 61% en 2020 à 54% en 2021, soit une baisse de 7 points en seulement un an !

Et encore, ce sentiment de cohésion se fonde sur un historique de relation et sur une organisation en présentiel récente, une sorte de « crédit de relationnel » sur lequel les organisations ont puisé la continuité du lien pour ces débuts du travail à distance.

Comment le travail hybride peut-il créditer ce lien social ? Suffit-il de « se présenter » au bureau 1,2 ou 3 jours par semaine pour recréer le lien ? Que doit trouver le collaborateur.trice sur site pour contrebalancer l’effort du trajet ?

Comment répondre aux deux exigences du monde du travail moderne : la performance individuelle et la puissance du collectif ?

Comment conserver une culture d’entreprise, renforcer les sentiments d’appartenance sans le pouvoir des murs ?

Et si les réponses étaient encore une fois dans les équipes et que cette fois, au lieu de s’organiser par réaction à un virus on s’organisait par vision d’un idéal ?

Et si, comme pour une expérience client réussie il faut partir du besoin et des spécificités du client, ici aussi il fallait partir du collaborateur.trice de ses besoins et de ses spécificités ?